推進(jìn)中央企業(yè)改革和重組，不斷提升企業(yè)效率和競爭力，實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值，在國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展中發(fā)揮主導作用，一直都是中央企業(yè)改革發(fā)展工作的主題。隨著(zhù)南車(chē)北車(chē)、中電投集團和國核技公司合并重組的推進(jìn)，中央企業(yè)合并重組又一次引發(fā)社會(huì )熱議。如何積極穩妥地推進(jìn)中央企業(yè)調整重組，不僅事關(guān)中央企業(yè)改革發(fā)展成敗，更對國家經(jīng)濟發(fā)展和民生保障產(chǎn)生深遠的影響。

以直接提升企業(yè)效率和競爭力為目標，分類(lèi)、分行業(yè)制定全面綜合的重組方案。

國務(wù)院國資委2003年成立之初，直接監管的中央企業(yè)數量多，企業(yè)規?？傮w上不大，企業(yè)實(shí)力總體上不強，因此當時(shí)提出了“推進(jìn)中央企業(yè)調整重組，在未來(lái)幾年形成80到100家主業(yè)突出、技術(shù)先進(jìn)、結構合理、機制靈活、具有自主知識產(chǎn)權、有較強國際競爭力的大公司大企業(yè)集團”這樣的目標。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，中央企業(yè)數量已經(jīng)大大減少，從2003年的196家減少到目前的112家；整體規模和實(shí)力今非昔比，進(jìn)入《財富》世界500強企業(yè)榜單的數量從2003年的6家增加到2014年的47家，同時(shí)有更多的企業(yè)在國際同行業(yè)中排名居前。因此，當前中央企業(yè)改革重組的主要矛盾不應再是規模和數量導向的，而應是效率和競爭力導向的。很多案例表明，企業(yè)規模大不代表競爭力強，再多的小舢板捆在一起也變不成航空母艦，很多企業(yè)的衰敗正是因為企業(yè)規模太大超過(guò)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力，出現了非常多的通過(guò)分拆提升效率的案例。

進(jìn)一步推動(dòng)中央企業(yè)重組，應該以中央企業(yè)主業(yè)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展為載體，根據需要來(lái)制定包括合并、分拆和重新組合等在內的整體方案。一是落實(shí)國有資本投資運營(yíng)“服務(wù)于國家戰略目標，重點(diǎn)提供公共服務(wù)、發(fā)展重要前瞻性戰略性產(chǎn)業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持科技進(jìn)步、保障國家安全”等要求，圍繞這些領(lǐng)域，分類(lèi)、分行業(yè)推進(jìn)中央企業(yè)改革和重組。二是以提升國際競爭力為目標，中央企業(yè)應該深入研究所在行業(yè)特性和自身的實(shí)力，制定明確的產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈布局規劃，通過(guò)重組來(lái)整合和集成產(chǎn)業(yè)鏈核心資源，不斷提升其在全球產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈中的地位。三是落實(shí)黨的十八大提出的創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展戰略，中央企業(yè)應該通過(guò)重組不斷整合創(chuàng )新資源和提升創(chuàng )新能力，努力形成具有自主知識產(chǎn)權的核心技術(shù)和關(guān)鍵設備。

重組的主導方須具有科學(xué)高效的組織體系和運營(yíng)管理模式能力?？偨Y企業(yè)并購世界史以及中央企業(yè)重組正反兩方面的大量案例可以看出，凡是成功進(jìn)行的合并式重組，都服從一些基本的規律，即都有一個(gè)強有力的重組主導方，重組主導方建立了科學(xué)高效的組織體系和運營(yíng)管理模式，對其他重組企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)和文化進(jìn)行整合的能力強，能夠較好地控制財務(wù)風(fēng)險，實(shí)現了明顯的規模經(jīng)濟效應，或者推動(dòng)實(shí)現了業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，使重組后的業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化程度更高、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本更低、產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力更強，提升了重組后企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效率和競爭力，把重組時(shí)大而不強的虛胖真正變成了強健的體魄，實(shí)現了“1+1>2”的重組效果。

進(jìn)一步推動(dòng)中央企業(yè)重組，關(guān)鍵是以誰(shuí)為重組主導方來(lái)實(shí)施重組，這是重組能否成功的一個(gè)大前提。一是應該尊重市場(chǎng)競爭優(yōu)勝劣汰的基本規律，篩選出組織體系合理、運營(yíng)管理科學(xué)、主業(yè)競爭力強的中央企業(yè)，鼓勵它們以強并弱以及進(jìn)行產(chǎn)業(yè)上下游的合并重組，讓效率高的企業(yè)整合帶動(dòng)效率低的企業(yè)發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展水平，這對產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)的兼并重組更具有現實(shí)意義。二是在完善國有資產(chǎn)管理體制的過(guò)程中，組建國有資本投資運營(yíng)公司時(shí)應以建立科學(xué)高效的組織體系和運營(yíng)管理模式為支撐，未來(lái)的國有資本投資運營(yíng)公司都應具有強大的戰略重組能力，不斷做強中央企業(yè)，在全球產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈中具有一席之地。三是慎重推動(dòng)“強強聯(lián)合”，重組不應只為減少所監管的同行業(yè)的企業(yè)數量。目前，一些行業(yè)的中央企業(yè)規模都比較大，下屬企業(yè)動(dòng)輒幾十家到幾百家，資產(chǎn)規模過(guò)千億，員工十幾萬(wàn)到幾十萬(wàn)甚至百萬(wàn)，如果簡(jiǎn)單進(jìn)行合并重組，那么到底應該以誰(shuí)為主導進(jìn)行整合，重組實(shí)施的內部阻力是否太大，合并后的企業(yè)規模是否超出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的能力而導致“1+1<2”，這些都應全面考慮。

高度重視企業(yè)重組方案的執行和操作過(guò)程的控制。在企業(yè)重組過(guò)程中，每一個(gè)細節都要精益求精，在重組方案的制定、思想的統一、業(yè)務(wù)的整合與擴張、管理模式的移植、企業(yè)文化的融合、經(jīng)理人的使用、薪酬體系的對接、不良資產(chǎn)的處置、富余職工的安置等各個(gè)方面，既要加快推進(jìn)，審慎果斷，更要創(chuàng )新思維，統籌布局。2004年9月，作為國務(wù)院國資委成立后第一家兼并重組的企業(yè)——中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司整體合并進(jìn)入中糧集團，回眸當初合并重組操作的整個(gè)過(guò)程，經(jīng)受了各種酸甜苦辣，體會(huì )是非常之深刻的。當時(shí)我們對被重組企業(yè)的具體做法概括起來(lái)就是四句話(huà)：敞心扉，廣納言，穩定求發(fā)展；勤于思，慎于行，謀定而后動(dòng)；定戰略，抓執行，業(yè)績(jì)?yōu)閷?；選能人，重獎懲，傳遞新文化。

高度重視市場(chǎng)壟斷與競爭的關(guān)系，應該盡量避免形成新的市場(chǎng)壟斷。近些年，中央企業(yè)改革發(fā)展過(guò)程中一直伴隨著(zhù)“國進(jìn)民退”和壟斷的質(zhì)疑。從經(jīng)濟發(fā)展的規律看，企業(yè)做大后形成市場(chǎng)壟斷，市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權大大加強，必然會(huì )限制競爭和出現價(jià)格壟斷行為，降低創(chuàng )新的動(dòng)力，從長(cháng)遠看必然影響企業(yè)發(fā)展。同時(shí)還會(huì )影響民生，有的甚至與國家討價(jià)還價(jià)，因此其弊端十分明顯。目前，這些現象在個(gè)別行業(yè)和領(lǐng)域已經(jīng)存在。當年為了打破壟斷和鼓勵競爭，國家曾對石油、電信、電力、軍工、航空航天等領(lǐng)域的中央企業(yè)進(jìn)行了拆分，這些企業(yè)在競爭的過(guò)程中提升了效率和競爭力，都得到了很好的發(fā)展。如果再進(jìn)一步通過(guò)合并做大規模，各種負面效應難免會(huì )加大。即便是為了消除中央企業(yè)在國際市場(chǎng)上的內部競爭，也不一定非要采取合并重組的方式，還可以通過(guò)國資委層面的內部協(xié)調而實(shí)現，這在國際上有很多成功的案例。

總之，在推動(dòng)中央企業(yè)重組過(guò)程中，重組方案要科學(xué)全面、合理可行，重組主導方要有強大的管控能力和整合能力，重組操作團隊始終要客觀(guān)公正、包容友善、陽(yáng)光透明、合法合規、深入細致，重組操作時(shí)必須注重每一個(gè)環(huán)節、每一個(gè)細節，不能簡(jiǎn)單地一合了之，一定要在重組的過(guò)程中確保國有資產(chǎn)的保值增值，確保實(shí)現國有企業(yè)改革發(fā)展目標。